Ryzyko w projekcie – podcinanie gałęzi

Kiedyś pisałem o procesach biznesowych w kontekście ich definiowania w funkcjonującej firmie, formułując tam Zasadę III – naruszenie status quo. Teraz proponuję rozwinięcie tego tematu, wskazując kamienie milowe projektu mającego na celu zaprojektowanie nowych procesów, optymalizujących funkcjonalnie firmy.

Faza początkowa, polega zwykle na uzasadnieniu, wyjaśnieniu celów i zadań oraz wskazania uczestników projektu. Pracownicy bardzo chętnie podchwytywali temat definiowania procesów szczególnie w kontekście obciążenia pracą, obowiązkami i dodatkowymi zadaniami. Przykładów było mnóstwo, jak ten i inni muszą wciąż szukać informacji, segregować informację, przetwarzać ją i dostosowywać. Słowem mamy tu do czynienia z narzekaniem i nadzieją pracowników, że mapa procesu pomoże im w pracy. Wszyscy byli chętni i gotowi do zaangażowania w projekt definiowania procesów biznesowych.

Jest „Plus” w projekcie. Zyskaliśmy zaangażowanie i chęć do pracy. To będzie procentować aż do chwili pojawienia się pierwszych zamodelowanych procesów w układzie: „jak jest, a jak powinno być”.

Następną fazą jest modelowanie całości i definiowanie ról w każdym procesie. I tu zaczynają się „Minusy”, bo zwykle należy wskazać lidera, właściciela, uczestnika procesu. Naturalnie każdy z pracowników szuka swojej roli i ocenia ją zwykle pod kątem swojego status quo, czyli swojej pozycji w organizacji. Zmianie może ulec zakres kompetencji obecnego dyrektora, kierownika, pracownika. Nie każdy chętnie przyjmuje taką propozycję zmiany. Propozycję (!), bo to przecież wciąż jest projekt. Jak sądzicie co się wówczas dzieje w organizacji? I jeszcze następne pytanie: jak w takiej sytuacji należy zarządzać zmianą? Ilu będziemy mieli chętnych, zaangażowanych do dalszej pracy polegającej na wdrożeniu zmian?

Okazuje się (twierdzę to na podstawie własnego doświadczenia), że w większości przypadków zespoły projektowe zmniejszą swoją liczebność. I tu jest kolejny „Plus”. Niestety nie uda się nam przeprowadzić zmian z tymi, których interesy zawodowe są zagrożone, choć tak naprawdę nie muszą.

Okazuje się również, że presja społeczna kadry pracowniczej jest tak duża, że projekt kończy swój bieg. Zarząd często ugina się pod taką presją i wprowadza zmiany tylko tam, gdzie uzna to za absolutnie konieczne lub odkłada projekt ad acta.

Konkluzja?

Tak. Należy podjąć działania:

  • zmieniające strukturę organizacyjną przed uruchomieniem projektu mapowania procesów biznesowych. Ale w tym przypadku warto, by zarząd przeszedł gruntowne szkolenie, tak aby zmiany organizacyjne były optymalne. Czy jest to w ogóle możliwe? Sądzę, że tak. Warunek jest jeden: zarząd musi znać swoją organizację i wiedzieć jakie zadania są realizowane w każdym z działów firmy. Dopiero wówczas można rozpocząć planowanie projektu procesów biznesowych.
  • marketingowe, zachęcające do udziału w projekcie. Zależy nam przecież na zaangażowaniu uczestników. Warto zadbać reklamę tych działań, pokazując mocne i słabe strony, i nade wszystko uzasadnienie zmian.

6 komentarzy

  1. Howdy! This is my first visit to your blog! We are a team
    of volunteers and starting a new project in a community in the same niche.
    Your blog provided us beneficial information to work on. You have done a wonderful job!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *